Журнал "Логистика" (октябрь 2015)
Автоматизация склада – очень сложный процесс, требующий опыта, знаний и, конечно же, профессионального подхода. Самодеятельность здесь ни в коем случае не допустима, это может обернуться серьезными сбоями в работе компании и привести к финансовому краху предприятия. Проблемы автоматизации склада на страницах журнала «ЛОГИСТИКА» сегодня мы обсудим с Михаилом Волевичем, операционным директором ООО «Хатбер-М», который поделится знаниями и опытом внедрения подобных решений в своей компании.
- Добрый день, Михаил. Сегодня непростое время для российских компаний, приходится работать в условиях жесткой экономии. Вместе с тем «Хатбер-М» совсем недавно завершила масштабный проект по автоматизации склада. Что послужило предпосылками к его реализации?
- Долгое время компания «Хатбер-М» работала без автоматизированных WMS-решений, пока не переместила склад в помещение класса А (площадью 10 тыс. м2 с многоярусным хранением) и не расширила объем продукции (на сегодняшний день насчитывается свыше 7000 наименований). В новых условиях стало очевидно, что невозможно управлять складом «бумажным» способом, поэтому руководство компании приняло решение об автоматизации склада.
Несмотря на разнообразие WMS-систем, мы посчитали, что логичнее развивать имеющуюся у нас систему Microsoft Dynamics NAV. Очень важным оказался выбор поставщика, ведь купить коробочный вариант WMS-решения сегодня практически невозможно. Как известно, любое решение требует активной кастомизации, иначе компании придется существенно пересматривать свои бизнес-процессы, что не всегда хорошо.
- Перед началом любого проекта компании оценивают возможные риски и принимают меры по их предотвращению. Чем рисковала ваша компания, вступая на путь автоматизации склада?
- Для компании это был тройной риск, который мог обернуться огромными потерями. Проект внедрения системы проходил одновременно с физическим перемещением склада в складной комплекс класса А и заменой всего персонала. Риск состоял в том, что задействованы были неподготовленные кадры, не знакомые с новой технологией. Необходимо было перемещать товары массой свыше 4000 тонн из одной локации в другую и запускать работу оттуда, поскольку каждый день неотгруженного товара при нашем обороте означал бы потери в десятки миллионов рублей. Мы постарались минимизировать риски до переезда на новый склад, осуществив предварительную доработку WMS-решения под наши требования. И здесь нам очень помог разработчик-компания WillMore. Специалисты компании вместе с нами самоотверженно работали при запуске процедур отгрузки товара и оптимизации бизнес-процессов.
- Удалось ли решить задачи, которые ставились перед началом проекта?
- Главная задача компании состояла в том, чтобы как можно быстрее начать работать с новой системой, новой локацией склада, сохранив при этом основную структуру взаимодействия с существующей учетной системой, не перекраивая слишком сильно структуру складских процессов.
Нас очень поджимали сроки, поэтому действия сотрудников компании «Хатбер-М» и специалистов компании WillMore были направлены на максимальное оперативное разрешение основных проблем по сбыту товара со склада. Задача успешно реализовалась: в начале марта осуществился переезд на новый склад, а уже в конце месяца с него начались первые отгрузки.
-Михаил, насколько нам известно, вы участвуете в проектах по автоматизации складов не впервые. Наверняка, у вас есть, чем поделиться с читателями «ЛОГИСТИКИ».
- Я бы не советовал компании внедрять системы автоматизации без необходимости. Нужно понимать главное: автоматизация склада – это гигантский проект, который может затруднить работу всей компании. Необходимо тщательно сформулировать цель и с помощью консультантов оценить, насколько она реалистична.
В компании должны быть люди, которые четко представляют текущие процессы в логистике и обладают необходимыми знаниями, чтобы видеть и понимать перспективу. Ни в коем случае нельзя отдавать инжиниринг этих бизнес-процессов на откуп разработчика, потому что разработчик – не Бог, он не может спланировать бизнес за вас. Постарайтесь принять самое деятельное участие в проектировании их алгоритмов.
- Если обратить внимание на другие проекты, можно увидеть, что часто их осуществляют «на вырост» или в сжатые сроки. Не видно серьезной аналитической работы, которая бы делалась до начала проекта. Можно ли в такой ситуации не учитывать сказанное выше?
- Новизна – не всегда главное. Погоня за современными и инновационными решениями может уничтожить весь бизнес. Нужны решения, которые в каждой конкретной ситуации будут максимально просты и работоспособны. Я придерживаюсь консервативной позиции. Не нужно заниматься внедрениями ради моды. Бизнес должен работать устойчиво. Есть ограниченное количество инноваций и изменений, которые коллектив компании способен переварить за единицу времени, иначе будет только хуже. В России имеются сложности с персоналом и общим уровнем квалификации людей, а технологии весьма непростые, поэтому нужно двигаться небольшими шагами, но на каждом шаге быть уверенным, что присутствующие в компании технологии используются на 100%.
Есть разное временное плечо и различная цена управленческих ошибок. Если вы взяли на работу неквалифицированного менеджера по продажам, вам потребуется 2-3 недели, чтобы исправить ситуацию. Исправление неверно выбранного направления внедрения займет годы. Поэтому перед любым проектом необходимо семь раз отмерить, прежде чем один раз отрезать.
Я бы посоветовал очень тщательно выбирать решение, подходящее именно вашему бизнесу: это WMS-решение, разработанное на базе родной ERP-системы, как в нашем случае, либо другая автономная система. Внимательно выбирайте поставщика решения. Убедитесь, что он реализовал успешные, подтвержденные проекты внедрения похожих систем, обязательно ознакомьтесь с результатами внедрения у других клиентов. Уделите пристальное внимание этапу подготовки.
В ходе проекта разработчик и заказчик оказываются в одной лодке и здесь очень важно взаимодействие на всех этапах внедрения технологий. На мой взгляд, настройка любой системы не должна мешать оперативности, так как в процессе внедрения может потребоваться что-оперативно изменить, иногда в течение нескольких минут, так как каждый день простоя складского комплекса класса А стоит миллионы рублей.
- И все же, как не ошибиться с принятием решения? Получается, что автоматизация не всегда оправдана. Как не ошибиться руководителю, который далек от ИТ-технологий, но принял решение запустить подобный проект?
- Часто инициаторами проекта выступают не те люди. Формировать дерево целей должно ведущее подразделение компании, и в нашем случае это производство и сбыт. Если инициатором инноваций выступают обслуживающие подразделения (например, финансы, маркетинг или логистика), значит, проблемы с деревом целей или позиционированием существуют, поскольку любая инновация должна преследовать цель повышения стоимости бизнеса, его доходность. Если инновация не отвечает заданным требованиям, значит ее внедрение необоснованно, и консервативная позиция в данном случае предпочтительна.
- Спасибо за интервью.
СПРАВКА О КОМПАНИИ
Компания «Хатбер-М» работает на рынке с 1996 года в качестве производителя и дистрибутора бумажно-беловой продукции. Продукция компании популярна и востребована среди широкого круга образовательных и офисных учреждений. В ассортименте «Хатбер-М» представлено более 7000 наименований. Компания активно развивается, используя новые дизайнерские решения, а также модернизируя производственное оборудование и применяя только лучшие материалы и технологии.
